TMS enclenche la vitesse supérieure

Créée en 1996 et filiale depuis 2012 du groupe allemand Herrenknecht, l’entreprise est le leader mondial de la construction de tunneliers. TMS fournit les majors des chantiers de génie civil en véhicules atypiques et innovants, intervenant sur les plus grands ouvrages internationaux.

 

L’impulsion d’une nouvelle direction pour TMS

« Avec un effectif de 50 à 60 salariés, et une activité de niche au sein d’un groupe de 5 000 collaborateurs, TMS conserve un statut de PME, flexible et agile. Cela nous laisse une bonne marge de manœuvre, à condition, bien sûr, que les résultats soient en face et nos méthodes cohérentes avec le siège. Mais nous devons nécessairement aller plus vite dans la compréhension des marchés et la réponse client », introduit Pierre-Matthieu Hieber, le président de TMS.

Après un parcours dans l’industrie automobile, celui-ci a rejoint le groupe Herrenknecht en 2012, en étant alors basé en région alsacienne. Cette année-là est aussi celle du rachat de TMS, alors en difficulté, par le géant allemand. « La société ardéchoise était dos au mur après une trop forte diversification, qui l’a amenée à se disperser sur les marchés et à gérer des produits trop compliqués. Toutefois, le savoir-faire était là, ce qui a intéressé Herrenknecht.

La première décision du groupe a été de maintenir les 22 emplois existants. Mais la désorganisation était forte et il fallait rassurer les troupes. Je suis arrivé en 2013 à la présidence pour remettre l’entreprise en ordre de marche. De l’automobile à TMS, j’étais bien toujours dans les engins mobiles sur pneus, la standardisation et les volumes en moins », plaisante Pierre-Matthieu Hieber.

La première phase sera donc celle de la structuration d’une nouvelle organisation, autour d’une production recentrée sur les véhicules destinés au transport des voussoirs de tunnelier. Un positionnement qui s’adresse au monde entier, là où des métros, des infrastructures souterraines, sont en projet et des tunneliers en action ! La communication vis-à-vis des salariés a aussi représenté une dimension importante. « Chacun devait être sûr du développement pérenne que nous cherchions à mettre en place ».

 

Une culture de la croissance et de la performance, accompagnée d’outils opérationnels

Un an plus tard, le succès est déjà au rendez-vous, grâce à de grands chantiers providentiels, comme la liaison ferroviaire transalpine Lyon-Turin. « Nous avons d’un coup livré 31 machines, dont deux commandes de 5 M€ chacune, qui ont fait décoller l’activité ».

Dès 2014, l’entreprise voyait ses effectifs progresser à 36 salariés, pour un chiffre d’affaires de 9,8 M€. Puis en 2015, Pierre-Matthieu Hieber propose la stratégie Horizon 2020, dont il démarre l’exécution.

En 2016, il décide de participer au programme Stratégie PME. Une inversion des priorités ? Nullement : « c’était bien le bon moment pour moi, répond Pierre-Matthieu Hieber. En 2016, nous sortions d’une période de croissance très importante. J’avais besoin de me poser, de me nourrir d’apports extérieurs. J’ai d’ailleurs fait des rencontres avec des personnalités extraordinaires dans le cadre des séminaires Stratégie PME. Et le consultant qui est intervenu dans l’entreprise a tout de suite démontré sa pertinence. Face au projet stratégique existant, il a déclaré : « c’est une superbe démonstration mathématique pour un groupe allemand ». Il avait mis le doigt sur nos besoins : il nous fallait un accompagnement dans le suivi du plan d’action, au travers de rendez-vous intermédiaires.

 

TMS implique les hommes

Si l’innovation était aussi pointée comme un objectif stratégique, il nous fallait creuser ses orientations et donner du sens aux équipes. Ce qui a été fait dès 2017, via une convention d’entreprise où nous avons élaboré nos grands axes d’innovation en faisant intervenir tous les salariés. Enfin, nous avons pris soin de nous reposer les bonnes questions sur la communication externe. Quels messages adressions-nous aux clients, en fonction des parties prenantes en présence ? Une cartographie complète a permis de beaucoup nous améliorer sur le sujet ».

Pierre-Matthieu Hieber prend l’exemple d’un chantier majeur, celui du Grand Paris Express (quatre nouvelles lignes de métros et deux extensions de lignes existantes, soit 68 stations et 200km de réseaux réalisés entre 2017 et 2030). Ici, les clients directs sont bien les grands du BTP. Mais ils sont aussi les institutions (Société du grand Paris, Région, État…), et les usagers futurs.

Sans compter d’autres parties prenantes comme les bureaux d’études, les riverains à proximité des travaux, les caisses d’assurance maladie ou le ministère du travail… « À l’issue de ce travail de cartographie, nous avons identifié la nature des messages à faire passer, avec un calendrier optimal. De fait, TMS est aujourd’hui un acteur reconnu sur la place de Paris. Si nous avons une part de marché de 30% au niveau mondial, nous pouvons viser 50% sur notre terrain de jeu, simplement en facilitant l’indentification d’un acteur français comme TMS, au moyen d’une communication plus performante ».

 

Conjuguer innovation technologique et managériale

TMS est également aujourd’hui parfaitement au clair sur sa feuille de route « innovation ». « Depuis peu, nous avons vu des nouveaux entrants arriver sur notre marché de niche. Il devenait donc indispensable d’engager une segmentation de notre marché – le creusement de tunnels pour les chantiers de métro, certes, mais aussi des mines souterraines, et le marché de la construction au sens large. Et si notre produit arrivait à maturité, à nous de nous emparer des nouvelles technologies pour imaginer les ruptures à venir ».

À l’issue de la convention d’entreprise, quatre axes clés de différenciation ont ainsi été définis, à forte valeur ajoutée d’usage, ou bien porteuses de productivité ou d’économies pour les clients. L’un concerne l’utilisation des datas, « le pétrole de demain ». Ces axes d’innovation alimentent déjà la réflexion des bureaux d’études internes. « TMS s’est fixé le cap de réaliser 30% du chiffre d’affaires en 2025 avec ces nouveaux produits ou services. Nous sommes en ligne avec l’objectif, en atteignant déjà 10% cette année », souligne le président.

« Nous prévoyons à terme de faire grossir l’entreprise à 35 M€ avec 80 personnes. TMS doit se distinguer par ses compétences, sa robustesse, sa capacité d’innovation et à générer de la confiance pour ses clients. Mais pour gagner ces challenges, nous devons aussi rester une entreprise attractive, ce qui impose de remettre la question du travail et du bien-être des salariés au cœur des débats. C’est la condition sine qua non pour attirer des talents, capter l’attention des jeunes et réussir dans le monde de demain », conclut Pierre-Matthieu Hieber.

 

Membres du réseau Stratégie PME, retrouvez sur l’espace témoignages des interviews vidéos des participants.